1977年2月,先锋集团采取了一个史无前例的做法,一夜之间把传统的由经纪人、分销商组成的基金销售系统,转为无销售费和发行费的市场营销系统,废除了惠灵顿的经纪人网络,让投资者自己来购买基金份额。

在什么都讲究"市场营销"的美国,这无异于自废武功。鲍格尔敢于走这一步险棋,实在是因为强烈的自信:"由于我们有着真正意义上的共同基金结构和成本原则,使我们拥有了特别低的运行成本这一特点,没有销售佣金看来是适时的一步"。鲍格尔宣称,他的营销策略是:"如果你建造了她,他们总会来"。

先锋集团很快就面临外部的考验。由于先锋基金的运作模式史无前例,虽然在其进行改革的当年美国证券管理机构给予了临时性的许可,但还是在1978年召开了专门的听证会。在历时两周的会上,先锋集团提供了大量的资料,为自己全新的组织创新辩护,终于赢得了临时"通行证"。

然而,1980年,证券管理委员会改变了自己的决定,收回了临时"通行证"。惊愕之余,鲍格尔不得不奋起而战,开始了积极的申诉活动。不过他还是十分自信:"我知道我们所做的事对基金持有人是有利的"。

鲍格尔的理由首先是,我们创造了一个公司结构,使我们的顾客成为我们的主人。我们的公司将她的所有权转移给了我们基金的持有人,而不是像这个产业中的其他企业一样,交给一个私人或者公众持有的追逐利润的基金管理公司。这种结构恰恰代表了资本主义的本质:由它的股东来控制公司。

其次,先锋集团的做法源于一个简单的商业策略:为股东赚取尽可能高的收益,将他们的钱明智地投资,并且以最低的成本结构去操作。"我们没有给我们的高管提供丰厚的奖金、一流的旅行条件以及专为官员服务的小餐厅。我们一直聘请外部的投资咨询顾问。我们谈判最低限度的费用,我们尽力不把我们投资者的钱浪费在昂贵的市场营销上。"

1981年,证券管理机构的态度终于发生了改变,在批准先锋的做法的同时,还作出了如此评论:"先锋集团的计划确实要比《1940投资公司法案》的目标更先进,通过保证基金的董事们……能更好地评估基金所实施的服务的质量。这个计划使披露更加透明……明显地提高了基金的独立性……促进了健康和可行的基金联合公司的形成。"

先锋的尝试终于获得了法律的认可。